近日，中域副总裁郭秀宏对外宣称，经过两年多的努力，中域提前8个月实现从手机连锁企业向数码连锁的成功转型。据悉，这是屹今为止中国唯一一个从手机连锁向数码连锁成功转型的企业。此前的2009年6月，由于手机行业利润连年急剧下滑，中域宣布开始寻求转型突破，成为国内手机行业第一个向数码连锁转型的企业，并预计三年后转型会成功。
与此形成鲜明的对比是，今年2月22日，全球最大的电子产品连锁企业百思买在征战中国6年后，相继关闭上海、苏州、杭州等全国9家门店，黯然宣布退出中国市场。郭秀宏在接受记者采访时表示，以中域转型提前成功和百思买败走中国作为两个标志性事件，再次证明多年来中国数码连锁企业在与外资连锁的角逐中不断获胜，已经稳稳掌握了中国市场的话语权。
外资连锁步履维艰
百思买败走中国在连锁业界引起强烈的反响。其自身总结失败的原因是：由于对中国市场、中国文化、消费习惯了解不足，导致了退出市场。郭秀宏认为，百思买之所以不得已退出中国，主要有三个原因：其一，门店开店数量太少。从2005年到2011年的6年中，百思买在中国只开了9家分店，平均一年开不到2家店。而以中域、国美、苏宁为代表的本土连锁企业，目前都已经开了上千家门店。其中，中域开店最多，为3000家；国美和苏宁各开了约1500家。不算中域的门店，仅国美和苏宁每年开店数量平均为250家。郭秀宏表示，连锁企业门店越多，影响力就越强，销售能力、与上游的议价权就越强，而且下游的销售能力也更强。而百思买只有9家门店，这样的门店数量是很难在中国占有一席之地。
其二，“买断经营”模式缺乏灵活。百思买采取的经营方式是“买断”。这一经营方式给其带来的一个直接后果就是店面成本太高，人力成本、广告费用、开店费用等等都比国美、苏宁和中域的店面要高很多。这就使得百思买一方面无法给消费者提供更有竞争力的价格，在中国消费者还是看着价格购买的现状，这对于百思买的经营业绩是很难提高的。郭秀宏称，在中域以前的经营策略中，也采取了“买断”经营方式，但是在运作上较为灵活，销售业绩年年提高，所以能够继续在数码连锁行业占据领先地位。
其三，服务转型不及时。郭秀宏认为，如果不能及时向中国消费者提供适合中国人消费习惯的服务，外资连锁很难长久发展。由于百思买没有及时改变向供应商和消费者提供适合的服务，以致于步履维艰。对连锁企业来说，与广大的消费者共赢才是经营王道，中域除了提供更低的产品价格之外，力图让消费者享受到更高的服务价值。郭秀宏说，中域倡导“六心服务”新政和“8+1+2”服务政策，就是从消费者的角度出发一步一步完善出来的，这些具有“中域特色”的政策，就是自身服务的价值体现。而且，公司内部一直会不断调整经营品类，且一直注重服务，包括完善的售后服务和丰富的增值服务。这样，才能立于不败之地。
在郭秀宏看来，正是这三个原因，导致近几年很多像百思买这样的外资连锁在中国步履维艰。2008年，在中国市场整整经营了13年，却最终没有找到可行盈利方案的德国贝塔斯曼集团宣布，关闭在中国的38家连锁书店。2009年，世界500强企业的建材连锁卖场百安居开始在中国缩减店面，以缩小亏损面。今年1月21日，国际家居巨头家得宝在北京仅存的分店关门。3月8日，和百安居一样同为世界500强企业之一、欧洲最大建材分销商法国圣戈班集团旗下建材销售商“美颂巴黎”，因经营不善，巨额亏损，决定退出中国市场。
本土连锁节节获胜
与外资连锁企业遭遇的这种情况形成反差的是。以中域、国美、苏宁为代表的连锁企业越来越牢牢占据主导地位。当年外资连锁来势汹汹时，以本土连锁企业却并不担忧。
郭秀宏表示，2005年百思买进来的时候，其挟着全球最大家电连锁的名气一度让一些做家电连锁企业的感到压力，当时会有“狼来了”的感觉。但现在局势逆转，本土连锁在已外资连锁多年的竞争中，节节获胜。比如，中域提前8个月成功转型数码连锁；国美和苏宁以每年200家门店数量的增加占据中国市场等等。
他认为，本土连锁在与外资连锁的角逐中，获胜的原因主要有四点：其一，本土连锁在中国经过多年沉淀，品牌已经有了很强的积累，比如中域的成长史就有17年。已跟许多供应商也有了很牢的合作关系，这一点明显比外资连锁强。其二，本土连锁具有突出的品牌亲和力和感召力，消费者的忠诚度也很高。其三，从8年前开始，各城市稀缺的门店资源已经被本土连锁占据，一二级市场已经非常饱和，外资连锁想找好的物业都将非常困难。没有好的门店地址，想占据中国连锁市场就难上加难。
其四，本土连锁均拥有完善的销售和服务网络。中域、国美和苏宁都是如此。而在销售网点的覆盖面上，中域则更胜一筹，其门店全国3000家门店几乎可以渗透到县、乡镇，甚至是村。而国美、苏宁，以及似百脑汇、太平洋、颐高这些传统的IT数码卖场，区域集中性很强，多集中在一线城市，它们很难渗透到各级市场，不方便消费者就近购买。在这一点上，外资连锁难望本土连锁项背，所以在中国市场上很难会有大的作为。